• 出荷エリアの60%以上が中部エリア以東であるにも関わらず関西エリアで保管。
  そのため輸配送動線が長く､コストが高騰
• ケース在庫エリアからピースピッキングを実施｡
  そのため保管効率が低下し保管スペースが肥大化

• 保管場所を中部エリアに移動
• ロケーション管理を徹底｡保管方法をケースエリアとピースエリアに分ける
  ダブルトランザクションに変更

輸配送動線の交錯

• 3つの製造拠点では､それぞれ個別に車両を手配
• 各製造拠点から同一エリアへの輸配送が行われていた

輸配送コスト高騰

• 住宅建材のため､狭小現場への納品が多く､2～4t車を多数使用。
  そのため､重量当り運賃が高騰

• 都道府県毎にクロスドッキングセンターを開設
  3つの製造拠点では､都道府県毎納品日毎に商品を大型車両やトレーラーにまとめ､
  クロスドッキングセンターへ車両を手配
• クロスドッキングセンターでは､夜間～早朝で荷下ろし・仕分け後、
  2～4t車に積替え輸配送を実施

急成長を続けるクライアント様より､
M&A先企業の物流改善のコンサルティングを要望される

• M&A先のメーカーは､1社の物流会社に輸配送､構内作業を全て委託
• 輸配送については､納品先の着時間指定等を全て受け入れ｡小ロットでもチャーター便を使用し､輸配送コストが高騰
• 路線出荷についても､リードタイムを優先｡7社もの路線会社を使用し煩雑に
• 構内作業については､各部門の連携がなく全7部門に各1名の作業員を配置

• 輸配送･路線出荷･構内作業全てのアウトソーシング内容を分析
• 輸配送については､納品先毎の着時間緩和を要請｡チャーター出荷から路線出荷に切替え､輸配送コストの削減を提案
• 路線出荷についても､リードタイム緩和を要請し、業者を2社に集約。スケールメリットを活かしてコスト削減を提案
• 構内作業については､動線と稼働時間を調査｡全体連携作業計画を立案し､人員削減を提案

• 納品車両と出荷製品積込車両が滞留していた
  AM：資材や原料を納品する車両が荷下ろし待ちで滞留
  PM：製品の積込車両が続々と入門､積込待ちで滞留
• ISOを取得し、「環境負荷低減」「CO₂削減」を目標としていたが、納品･積込車両双方でかなりの台数が工場に入門し滞留するため､目標が達成出来なかった

• 資材、原料の納品車両と、製品輸配送の車両をドッキング出来ないかを計画

• 生産量比率が海外40%、国内60%であったため、国内生産拠点から離れた湾岸地区にて販売物流センターを委託していたが､生産量比率を海外10%、国内90%に変更する事となり、販売物流センター立地の見直しが必要となった
• 資材･原料調達は販売物流と別部門が担当
  調達コスト低減のために大量購入していたため､国内工場は煩雑していた。更に､国内での生産量比率が高まるため､工場近隣に資材､原料の保管場所が必要となっていた

• 国内生産拠点の近隣に販売物流センターを移設
• 同時に､資材原料も同一センターで保管

当センターでは情報通信機器の管理と供給を行っていた
通信機器については新品調達コストを抑えるため､回収～再生（リサイクル）を実施していた

• 委託先に作業生産性向上の意識が無く､回収から再生までのリサイクルリードタイムは3日も掛かっていた
• そのため常に新品在庫を抱える事となり､調達コストの削減が出来なかった

• レイアウトや作業内容を全て見直し､作業生産性向上を計画
  同時に作業者に対しても､生産性による評価制度を導入
• リサイクル完了までのリードタイム目標を現状の1/2とし､調達コストの削減を提案